出品/茶咖观察
作者/蒙嘉怡
编辑/杨宇
2026年的茶咖江湖，主旋律已从“速度”切换至“质量”。
这一转变在门店增速的集体降温中体现得最为明显。壹览商业的数据给出了具体刻度：截至2026年6月，50个主流茶饮咖啡品牌的门店总量逼近23.56万家。上半年平均月均净增3461家，但增长曲线逐月收窄——2至4月月均净增超过3800家，5月降至3050家，到了6月进一步滑落至1824家。
开店速度的放缓，并不意味着品牌间的竞争压力随之减轻。相反，当新增空间被压缩，品牌们开始重新寻找增长的突破口。
一种策略是依托既有网络拓展新场景。今年以来，甜啦啦、古茗、茶百道、蜜雪冰城纷纷增设咖啡产品线；霸王茶姬、喜茶开始试水gelato；茶颜悦色、柠檬向右则尝试切入新鲜零食业态。
另一种策略则是回归经营基本面。原材料端的竞争持续升级，品牌愈发看重产地化与新鲜度，例如蜜雪冰城引入悦鲜活，甜啦啦则将黄山毛峰作为核心茶底。在加盟端，免加盟费、设备利旧、货补等政策不断涌现，意在降低加盟商的经营压力，提升门店模型的稳定性。
对于曾依靠高速下沉完成规模突破的甜啦啦而言，这场变革来得更早也更彻底。2026年1月，甜啦啦在庐山召开了一场闭门会议，联合创始人许周将会议定调概括为“有节奏地放缓”。
这六个字背后，是甜啦啦对过去十年扩张路径的深度反思。创始人王伟常在内部自省：“我们最骄傲的，是把甜啦啦开遍了全中国；最遗憾的，也是把甜啦啦开遍了全中国。”
在这场对话中，许周13次提到“打基础”，27次谈到“提高产品质量”。这两个词勾勒出甜啦啦调整的方向：从追求规模增长，回到产品和经营的基本功。
从“好喝”到“稳定的好喝”
茶饮行业常犯的一个错误，是将“开出了很多店”等同于“建立了一个连锁体系”。前者依赖招商和选址能力，后者考验的是标准化管理和组织建设。
甜啦啦在规模扩张阶段积累了大量门店，但真正的问题往往在规模达成后才暴露出来。
“我们的产品在研发室做出来很好喝，到门店端就变了。”许周坦言，他认为症结在于研发团队过去的思考起点是“消费者想喝什么”，却忽略了一个关键变量——当这款产品在几千家门店复制时，由不同能力、经验及经营习惯的加盟商和员工执行，是否依然能保持稳定。
因此，甜啦啦开始重塑产品研发逻辑，目标从“做一杯好喝的产品”转变为“做一杯加盟商能稳定做出来的产品”。
以核心产品清风茉白为例，过去需要门店员工现场完成两种茶叶的拼配，流程繁琐且品质难以统一。如今，甜啦啦在出厂前便完成预先混合，加盟商只需按照标准流程操作即可。
这种调整背后，也是甜啦啦对“低价茶饮如何建立长期竞争力”的再思考。过去，10元以下茶饮更多依靠价格优势吸引消费者；随着市场选择增加，低价本身已越来越难形成壁垒。甜啦啦希望通过原料升级、供应链整合和标准化能力，让消费者在低价格之外，获得更稳定的产品体验。
顺着这个思路延伸，甜啦啦对“让创业更简单”这句口号也有了新的理解。
许周说，过去更多是在降低加盟商的进入门槛，早期推出过“免加盟费、再送五万货”的政策；但现在他们意识到，真正需要降低的是加盟商经营一家店的难度。这不再是简单的开店逻辑，而是帮加盟商把店经营好的精细化运营逻辑。
从“招商”到“选商”
过去十年，茶饮加盟模式形成了一套成熟的分工：品牌负责提供商标、产品、供应链和开店模型，加盟商负责投入资金和本地资源，双方共同推动门店快速扩张。
但随着门店规模不断扩大，这套模式中的问题也逐渐显现——加盟商不仅是投资者，更是品牌标准最终落地的执行者。当品牌覆盖全国后，任何一家门店在产品、服务、卫生上的表现，都可能影响消费者对整个品牌的认知。
甜啦啦对此有过切肤之痛。
早期它对加盟商的画像极其粗放：45岁以下即可，超过年龄的甚至可以面试特批。“很多加盟商不会用美团后台，看不懂数据，不愿意做抖音、小红书，连企微私域工具都操作不了。”许周坦言。
这种方式虽然帮助甜啦啦快速开店，却也留下了经营隐患——当加盟商缺乏经营能力，总部设计的活动和营销策略很难真正落地，最终结果往往是门店经营不佳、加盟商亏损、品牌受损。
因此，2026年甜啦啦最核心的调整，是将工作重心从招商转向选商。他们重新建立了加盟商画像，从是否在店经营、学习能力、数字化能力等多个维度进行筛选，甚至恢复了加盟费的收取。
门槛拔高的另一面，是甜啦啦主动接受开店速度的放缓，不再把“万店”挂在嘴边。“万店只是一个数字，不代表什么。你到了万店，又怎么样？”许周说。
与此同时，甜啦啦还在积极调整存量，上半年主推两件事：迁址和过户。前者是对早期粗放选址的纠偏，甜啦啦给予2万元补贴推动低效门店迁移。
后者则是将仍有市场潜力但原加盟商经营不善的门店，转移给更愿意投入的经营者。这指向的是加盟模式固有的“委托代理问题”。当加盟商不在店，实际经营者是雇佣的店员或店长，他们的收益是固定工资，严格控制出品质量、维护设备卫生、节约原料这些行为是“增加个人工作量”的成本，而非“提升门店利润”的激励。
只有承担了全部初始投资与经营风险、并享有最终剩余利润的出资人本人，才有最强烈的动机去落实这些看似琐碎、却直接决定门店经营成效的“苦活累活”，这也是为什么夫妻老婆店模式在餐饮加盟体系中往往表现出更强生命力。
因此，迁址与过户的本质是将门店从错误的位置、不合适的人手中解放出来，重新配置给更匹配的位置和更愿意投入的经营者。
效果很快反映在了最真实的指标上。2026年上半年，甜啦啦新开门店中，老加盟商复投比例达到46%，而去年这个数字只有30%左右。
当然，慢下来的代价同样残酷。壹览商业数据显示，6月甜啦啦退出9座城市，是当月收缩范围最广的茶饮品牌；同月，1点点门店数反超甜啦啦。
但许周并没有回避这一阶段的阵痛。“以前犯过的错，我们要把它承担掉。”从开遍全国的自豪，到重新经营每一家店的耐心，这是一个品牌对规模的祛魅，也是茶咖行业告别粗放增长、回归基本功的缩影。
当潮水退去，真正的问题不再是还能开多少店，而是每一家店能否持续创造价值，甜啦啦正在回答这个问题，其他品牌也迟早需要面对。